Le grandi eccezioni esistono – Zucchetti, TeamSystem, Reply, VarGroup– ma sono, appunto, eccezioni. Il resto del mercato è popolato da PMI che devono affrontare una domanda cruciale: come crescere?.
Crescita organica o crescita per acquisizioni
Le strade sono due, e Brighenti non ha dubbi: «La crescita avviene sicuramente in modo organico – nuovi clienti, aumento dei prezzi, espansione del fatturato – oppure, molto più rapidamente, tramite acquisizioni. Le aziende diventano grandi non solo perché hanno un buon prodotto, ma perché sanno aggregarsi».
Nel tech, più che in altri settori, la crescita per M&A non è un’opzione accessoria: è spesso una condizione di sopravvivenza. Restare fermi, affidandosi a un unico prodotto di nicchia, espone a rischi enormi in un mercato sempre più competitivo.
Il grande tabù: il passaggio generazionale
Accanto al tema della crescita c’è quello, delicatissimo, del passaggio generazionale. Un argomento che molti imprenditori continuano a rimandare, spesso fino a quando è troppo tardi.
«È un tabù più per gli imprenditori che per gli operatori del mercato», osserva Brighenti. «Chi ha fondato un’azienda tende a essere geloso del proprio “gioiello”. È come un figlio: si fa fatica a lasciarlo andare».
Eppure, il momento giusto per affrontare il tema esiste ed è riconoscibile. Secondo Brighenti, i segnali principali sono due: la stagnazione: fatturato fermo da anni, competizione in aumento, margini sotto pressione, il fattore anagrafico: non aspettare i 70 o 80 anni, ma iniziare a pianificare intorno ai 55-60. «Soprattutto nel tech – sottolinea – l’avanguardia è fondamentale. È giusto che l’azienda, a un certo punto, passi in mani più giovani e più allineate al mercato».
M&A: da club esclusivo a strumento diffuso
Il mercato delle fusioni e acquisizioni è cambiato profondamente. Un tempo dominato da grandi banche d’affari, oggi vede protagoniste anche realtà più piccole e specializzate.
«Le grandi investment banks non riescono a giustificare fees elevate su operazioni di taglio medio-piccolo», spiega Brighenti. «Qui entra in gioco il valore delle boutique: conoscenza settoriale, prossimità all’imprenditore, capacità di leggere davvero il business». Un’evoluzione che ha reso l’M&A più accessibile alle PMI, ma anche più esigente sul piano della preparazione.
I numeri contano (più di tutto)
In un’operazione straordinaria ci sono molti elementi in gioco – prodotto, mercato, geografia, garanzie – ma alla fine tutto converge su un punto: il prezzo.
«E per fare un prezzo servono numeri», afferma Brighenti. «Numeri storici e prospettici, chiari, coerenti, dettagliati». La qualità del dato è il vero spartiacque tra un’operazione che fila liscia e una che si trasforma in un incubo. Una cattiva organizzazione delle informazioni rallenta la due diligence, genera sfiducia e spesso porta a rinegoziazioni al ribasso.
Il problema? Non riguarda solo le piccole imprese. «Anche nelle medie aziende vediamo spesso sistemi destrutturati, più fonti di dati, Excel personali che si sovrappongono. A quel punto nessuno sa più qual è il numero giusto».
Ego e resistenza al cambiamento
Uno dei freni più forti alle operazioni di M&A resta l’ego imprenditoriale. Molti preferiscono dichiarare di voler “fare acquisizioni” piuttosto che ammettere la possibilità di essere acquisiti.
«Ma una società da 3-4 milioni di fatturato, con poca cassa, difficilmente può fare acquisizioni di senso», osserva Brighenti. «I player migliori vengono comprati da fondi o gruppi più grandi. Se nessuno ti compra, spesso c’è un motivo».
Un circolo vizioso che come advisor è difficile spezzare, soprattutto quando mancano competenze finanziarie di base.
Il valore (reale) del Made in Italy
All’estero, però, la percezione è diversa. Il Made in Italy, anche nel software e nei servizi, gode di grande considerazione. «È una questione culturale», dice Brighenti. «L’italiano è perfezionista, va a fondo nei problemi, cura il dettaglio. La qualità del lavoro è altissima e questo rende le aziende italiane molto appetibili per operatori stranieri».
Non a caso, le acquisizioni di realtà italiane da parte di gruppi esteri sono in costante aumento.
Muoversi in anticipo, senza correre ai ripari
Affrontare il tema della cessione dell’azienda è una scelta di maturità imprenditoriale che andrebbe pianificata con largo anticipo, non rimandata oltre una certa età. Operazioni di questo tipo richiedono tempo, preparazione e lucidità: non si improvvisano in pochi mesi. È quindi consigliabile iniziare a ragionarci intorno ai 55 anni, piuttosto che attendere i 70, quando energie, visione strategica e margine di manovra possono essere più limitati. Inoltre, la cessione non coincide necessariamente con un’uscita immediata: spesso l’imprenditore resta alla guida dell’azienda come dirigente o figura di riferimento per diversi anni, accompagnando la transizione e contribuendo alla crescita futura. Pianificare con calma consente di massimizzare il valore dell’impresa e di affrontare il passaggio in modo strutturato, senza pressioni o urgenze.
