Tesoreria, la cabina di regia della finanza industriale: il modello strategico di Coelmo

Nel cuore del Mezzogiorno industriale, Coelmo rappresenta una delle realtà manifatturiere più solide e riconosciute nel settore della Ingegnerizzazione, produzione e commercializzazione di Gruppi Elettrogeni.

Alla guida della funzione finanziaria c’è Gianluca Di Lillo, CFO, che interpreta il ruolo della Tesoreria come una leva strategica imprescindibile per sostenere crescita, stabilità e competitività in uno scenario globale sempre più complesso.

Secondo Di Lillo, la funzione Treasury in un grande gruppo industriale ha vissuto un’evoluzione profonda. Se in passato era prevalentemente focalizzata sulla gestione operativa di pagamenti e incassi, oggi si configura come un vero hub strategico di gestione finanziaria e del rischio, pienamente integrato nelle decisioni industriali e di governance. Non è più soltanto un presidio della liquidità, ma un centro nevralgico che contribuisce alla definizione della direzione aziendale.

In questo nuovo assetto, la pianificazione finanziaria assume un ruolo centrale: la Tesoreria partecipa attivamente alla costruzione dei piani di sviluppo, supporta le scelte di investimento e contribuisce alla definizione della struttura finanziaria più efficiente. La gestione dei rischi – di tasso, di cambio, di commodity, di credito – produzione e oggi, con gli eventi bellici in atto, il rischio trasporto che costringe a decidere il giusto termine di resa, non è più un’attività accessoria, ma un elemento strutturale nella costruzione della marginalità e nella tutela dell’equilibrio patrimoniale.

La priorità operativa resta la gestione della liquidità, che si traduce in pianificazione e monitoraggio dei flussi di cassa nel breve, medio e lungo termine, ottimizzazione del capitale circolante, gestione accentrata tramite cash pooling e definizione di adeguati buffer finanziari. In un’azienda che utilizza la leva, sottolinea il CFO, la cassa deve garantire margini di manovra coerenti con il profilo di rischio, evitando inefficienze come giacenze eccessive finanziate a debito.

Accanto alla liquidità, la gestione dei rischi assume un peso crescente. Per un gruppo industriale, soprattutto in settori energivori o ad alta intensità di materie prime, le coperture su commodity come rame, alluminio ed energia diventano determinanti per proteggere i margini. A ciò si affiancano la Gestione e copertura del rischio tassi- rischio cambi- rischio credito- rischio produzione- rischio “fiscale”/perdita contributi pubblici- rischio sinistri coperti da polizze assicurative -Corporate Compliance- rischi legali- rischi reputazionali.

In uno scenario di elevata volatilità, la leva decisiva è la pianificazione integrata. Per Di Lillo è fondamentale disporre di un sistema collegato al gestionale aziendale capace di intercettare i flussi derivanti da ordini di acquisto e di vendita prima ancora delle scadenze contabili, includendo piani di ammortamento, leasing e linee di credito. La gestione ordinaria della cassa deve essere proiettata su almeno dodici mesi, integrando anche strumenti tecnici come factoring e anticipi contratti in una visione prospettica unitaria.

Sul piano strategico, il Business Plan a tre-cinque anni rappresenta la bussola per valutare l’impatto degli investimenti, l’evoluzione di EBITDA ed EBIT e l’andamento della Posizione Finanziaria Netta in rapporto all’equity. Particolare attenzione viene riservata al Need of Funds for Operations, indicatore che misura quanta finanza aggiuntiva sia necessaria per sostenere la crescita del fatturato in funzione della rotazione di magazzino, crediti e debiti.

Il rapporto con il sistema bancario è un altro pilastro dell’architettura finanziaria. Il CFO agisce come interlocutore strategico e “ambasciatore finanziario” dell’azienda, gestendo il bilanciamento tra debito bancario, emissioni obbligazionarie e strumenti di private equity, diversificando le fonti e ottimizzando il costo del capitale. Monitoraggio dei covenant, stress test preventivi e dialogo costante con il panel bancario rappresentano elementi essenziali per preservare credibilità e flessibilità finanziaria.

In questo contesto, l’integrazione tra Tesoreria, Finanza e Controllo di Gestione è decisiva. Solo attraverso una visione coordinata il management può prendere decisioni basate su margini e flussi di cassa reali e aggiornati, evitando scelte fondate su indicatori puramente teorici. È questa integrazione, sottolinea Di Lillo, che consente di coniugare crescita industriale e stabilità finanziaria.

Anche i temi ESG incidono concretamente sulla funzione finanziaria. Le banche integrano criteri di sostenibilità nella definizione dei tassi, mentre gli investitori istituzionali valutano positivamente le aziende con governance e pratiche responsabili. L’ESG influisce sul costo del capitale, sull’accesso al funding e sulla struttura finanziaria complessiva.

Per Di Lillo, la Treasury moderna deve essere proattiva e non limitarsi a reagire alle decisioni altrui. Deve contribuire a definirle, con solide competenze tecniche – che vanno dall’analisi di bilancio alla valutazione degli investimenti per la parte strategica, mentre per la parte operativa occorre, per le aziende come la nostra, una dettagliata conoscenza delle normative che regolano i rapporti commerciali internazionali come la la normativa UCP 600 per i crediti documentari, la normativa URDG 758 che regola l’emissione delle garanzie e gli Incoterms 2020 per la gestione dei termini di Resa. A questo si aggiunge una visione sistemica dell’impresa, perché, conclude, la finanza è fatta di numeri, ma la sua efficacia si misura nella capacità di garantire equilibrio, resilienza e continuità strategica all’intera organizzazione, nonché nella capacità di costruire solide relazioni sia interne che esterne all’azienda.

Grazie e buon lavoro!