Francesco Lombardi ai giovani: “Prima capire il business, poi diventare specialisti e fornire le soluzioni”

In un settore in cui la riservatezza è spesso la regola, la scelta di aprirsi al confronto può apparire quasi controcorrente. Eppure, per Francesco Lombardi, CFO e Treasury Manager del Gruppo Somma – Expert Group, la condivisione è parte integrante della professione. Lo conferma anche Giovanni Ricci di DocFinance, che ha sottolineato il valore del suo percorso e l’utilità che la sua storia può avere per la community dei CFO italiani. Lo incontriamo per un dialogo che attraversa leadership, evoluzione del ruolo finanziario, competizione nel retail, economia del Mezzogiorno e crescita professionale delle nuove generazioni.

«Il confronto è un dovere morale, non solo professionale»

Francesco, sei uno dei pochi CFO che partecipa attivamente a eventi, momenti associativi, momenti di dibattito. Da dove nasce questa apertura?

La mia inclinazione al confronto nasce da due radici profonde. La prima è rappresentata dal bagaglio di valori umani, sociali e religiosi che ho ereditato – fortunatamente – dai miei familiari e che ho cumulato durante il mio percorso di crescita grazie al contributo di tanti mentori (dal corpo insegnanti alla parrocchia, dalle organizzazioni universitarie alle scuole di specializzazione postlaurea), che mi hanno insegnato a condividere tutto ciò che avevo appreso sino a quel momento. In particolare, poi, l’esperienza nelle varie associazioni cui ho partecipato mi ha insegnato a sentirmi “il rappresentante” di qualcuno o di un gruppo, di un’esigenza o di un desiderio da realizzare, quindi con la responsabilità di dare il mio contributo senza sentirmi mai “autoreferenziale”.

La seconda radice fonda nella mia esperienza professionale con un professore della facoltà di Economia e Commercio dell’Università degli Studi di Napoli Federico II°, che mi ha offerto l’opportunità di docenza in vari contesti formativi: ciò mi ha portato ad accrescere le doti di empatia per poter essere efficace nella mia attività di comunicazione.

L’esperienza professionale nelle varie attività formative in cui sono stato coinvolto (docente in vari corsi di master e specializzazioni postlaurea ed in seminari professionali sino all’attuale partecipazione alla Master Academy di Time Vision, società di consulenza specializzata nella formazione aziendale) mi ha portato, nel corso degli anni, a sentirmi in dovere di restituire alle nuove generazioni ciò che io ho appreso durante la mia vita professionale: esperienze, successi, errori, visione.

Inoltre ricopro la carica di Vice Presidente nazionale dell’associazione di categoria delle imprese di distribuzione di prodotti di Elettronica di consumo in sede di Confcommercio (ANCRA), che rappresenta un’eccellente occasione istituzionale per proporre soluzioni concrete ai nostri associati in tutti gli aspetti gestionali delle nostre imprese.

Competere nell’era dell’online: «La risposta è il servizio, non la rincorsa al prezzo»

Il vostro settore vive una trasformazione radicale: l’avanzata dell’e-commerce, l’ingresso di giganti globali, il consolidamento dei player monobrand. Come si difende Expert Group?

Oggi affrontiamo vari grandi concorrenti sul nostro mercato: i “pure player” (aziende operanti esclusivamente nei canali digitali “online”), le catene monoproprietarie (controllate da holding e colossi multinazionali, come Unieuro e Mediaworld) e gli stessi fornitori (Samsung, Apple, etc.) che vendono direttamente sul mercato.
In questo scenario la nostra insegna Expert, con la sua natura di gruppo d’acquisto operante con rete di negozi a forte vocazione territoriale, difende la sua quota di mercato significativa e solida. Come? Puntando su ciò che ci differenzia: il livello di servizio.

Formiamo con continuità i nostri addetti vendita con attività in aula e “on the job” ed investiamo nell’attrattività dei negozi, offrendo un’esperienza di acquisto ed una capacità di servizio uniche da spingere il consumatore a recarsi da noi.
Se non hai capacità di ascolto e non offri valore, oggi il cliente non ha alcun motivo per entrare in un punto vendita: può comprare tutto comodamente da uno schermo con una comoda consegna a domicilio!

Campania e Sud: «Un fermento reale, frenato però da finanza e infrastrutture»

La Banca d’Italia registra una crescita significativa di Campania e Sicilia. È davvero così?

Sì. C’è un tessuto di PMI molto vivo, operante prevalentemente in settori ad alto contenuto tecnologico ed innovativo: aerospazio, automotive, trasporti ferroviari, servizi digitali.
E poi c’è un ecosistema di giovani startup, che stanno investendo in soluzioni di intelligenza artificiale applicata all’industria.
Tuttavia due elementi continuano a penalizzare il Sud: l’accesso al credito, perché le banche finanziano sempre più chi ha già capitali propri e le infrastrutture, ancora inadatte a garantire un collegamento efficiente con il resto d’Europa.

«Il CFO deve passare dalla leadership finanziaria a quella strategica»

La tua carriera mostra un approccio anticipatore: non hai rifiutato la trasformazione digitale, l’hai studiata e integrata. Qual è oggi il vero ruolo del CFO?

Sono estremamente attratto dalle sfide professionali e dai nuovi progetti e non sono legato allo “status quo” (non a caso il mio libro preferito è “Il coraggio di cambiare” di Sergio Marchionne”). Curiosità e visione sono gli ingredienti giusti. Odio sentirmi rispondere “si è fatto sempre così!”.
Ho sempre creduto che il CFO non sia un custode di valori contabili e finanziari, ma un punto di osservazione trasversale all’interno dell’impresa.
Per me significa analizzare procedure, reindustrializzare processi operativi, rendere l’azienda più flessibile e capace di rispondere in maniera appropriata alle continue turbolenze dei mercati.

Un esempio è il progetto di ottimizzazione delle scorte di magazzino e dei flussi logistici che ho sviluppato in collaborazione con il Dipartimento di Scienze Aziendali – Management e Innovation Systems (DISA-MIS) dell’Università degli Studi di Salerno diretto dal prof. Ciro D’Apice. È stata l’occasione per sedere allo stesso tavolo logistica, commerciale e vendite – tre aree funzionali spesso in potenziale conflitto d’interessi – mostrando che la massimizzazione del singolo reparto non garantisce benefici all’azienda. È il profitto aziendale che va massimizzato, non il KPI della singola funzione. In più ha offerto l’occasione per metabolizzare che soltanto il lavoro di squadra, nell’ottica di un’azienda moderna organizzata per processi, premia in termini di efficienza ed efficacia.

«Sì, il CFO è la coscienza dell’azienda»

Una tua collega ha detto: “Il CFO è la coscienza dell’azienda”. Ti ci ritrovi?

Assolutamente. Gestiamo i cordoni della borsa e dobbiamo coinvolgere la governance sulla gestione degli utili aziendali. Di fatto abbiamo tra le mani “il loro portafoglio” e dobbiamo abilmente districarci tra politiche di dividendi e di patrimonializzazione dell’impresa, tra scelte di investimenti nel “core” business piuttosto che di diversificazione.
Il tutto condito da una visione strategica: mai limitarsi al breve periodo ma saper guardare lungo!

Breve vs lungo periodo: «La logica borsistica è una trappola»

Oggi molte imprese ragionano solo sul breve, soprattutto se quotate. È un rischio?

Enorme. Delegare in outsourcing funzioni strategiche o impostare modelli di procurement su orizzonti di due o tre anni porta profitti veloci ma indebolisce l’impresa.
Le partnership solide si costruiscono sul medio-lungo e si consolidano nel tempo.
La logica dei mercati finanziari, invece, premia il risultato immediato: è una distorsione che spesso allontana l’azienda dalla sostenibilità del proprio futuro. Non a caso molte volte gli andamenti borsistici dei titoli azionari sono in controtendenza rispetto all’andamento dei piani industriali.

Consigli ai giovani: «Prima capite il business, poi diventate specialisti»

Cosa diresti a un giovane che entra oggi in amministrazione con l’ambizione di crescere?

Di non concentrarsi per essere subito uno specialista. Prima di tutto bisogna conoscere il business, sapendo valutare i suoi punti di forza e di debolezza.
Lo insegnano nelle società di auditing, che rappresentano delle navi-scuola per la formazione dei futuri CFO (e dove io ho mosso i miei primi passi): il focus non è solo sulla conoscenza dei principi contabili nazionali ed internazionali, ma insegnano a “leggere” l’azienda. L’affidabilità dei dati di bilancio – oggetto di revisione e certificazione – nasce dalla verifica puntuale delle procedure amministrative legate al ciclo attivo e passivo: soltanto in presenza di una siffatta organizzazione contabile può nascere un bilancio “True and Fair View” (veritiero e corretto).

A tutti coloro che mi chiedono consigli sul percorso da intraprendere per diventare un CFO consiglio sempre un passaggio iniziale nelle società di auditing (come ho fatto io), che offre anche la possibilità di entrare in contatto con realtà clienti ben strutturate, ben liete di accogliere – in caso di necessità – colui che ha studiato la sua area amministrativa per lungo tempo.

Oggi l’asticella professionale si è elevata: è necessario coniugare ad un ottimo curriculum universitario un master preferibilmente in lingua straniera, grazie al quale entrare in contatto mediante project work con realtà multinazionali operanti in contesti globalizzati. Lungo tutto il percorso professionale, semmai connotato da diverse esperienze in ambiti settoriali diversi, non bisogna trascurare la linfa vitale: lo studio e la formazione continua, che è l’unico strumento per tenersi aggiornati e competitivi.

Il CFO non è solo lo specialista finanziario, bensì il manager dotato di una visione ampia, trasversale, sistemica, in grado di guidare l’innovazione all’interno delle organizzazioni aziendali verso un processo di crescita duraturo e sostenibile.

Grazie e buon lavoro!

Barbara nel Board: il podcast dedicato alla community di DocFinance